深度分析

商品上市資訊外洩怎麼辦?看Amazon在37分鐘內的危機處理方式

2017-02-27

產品上市之前,一切資料都該保密。商品情資外洩,影響可能是競爭者有更新的設計或更殺的價格提前推出、使消費者對產品的期待程度下降、讓員工對公司信心降低,最終影響股東對公司的態度。

Ibrahim Bashir,現任Twitter 專案與工程主管,2011年在Amazon擔任資深經理時,即經歷了第三代Kindle優惠方案因資料外洩而決定提早上市的震撼教育。當時,Amazon 針對洩密事件,組織團隊進入作戰室。Ibrahim Bashir在作戰室的37分鐘,學到了16件事情,創新拿鐵濃縮為以下五大重點,值得每個企業學習如何有效控制此類突發狀況:1.成立作戰室,隨時可戰。2.決定應變策略,先求有再完美。3.定義 「核心救援小組」 成員之角色,演練流程。4.成立「次級備援小組」。5.監督檢討,不斷修正。

 

本文獲First Round Review授權進行編譯,原文為《My Launch Lessons from 37 Minutes in an Amazon War Room

 

2011年4月11日,Amazon 第三代Kindle優惠方案將推出前幾小時,資訊外洩。很快地,Amazon 召集了20個人進入作戰室。37分鐘後,Kindle優惠方案上線開賣,Jeff Bezos (Amazon創辦人及現任董事長兼CEO)也準備好接受專訪為自家產品代言。

雖然Kindle 團隊在商品推出前,已模擬各種狀況來準備。但當潛在顧客都熱烈地討論商品,網頁上卻連 「立刻買」的功能都還沒準備好,那又是另外一回事了。Ibrahim Bashir當時是Amazon的資深經理,負責商品緊急上線。我們將他的16點心得濃縮如下,值得每家企業學習。

 

1.成立作戰室,隨時可戰

作戰室的功能,不只是為了處理緊急狀況。平日,也是團隊運作、規劃縝密策略之處。以Amazon來說,團隊即在此為發表會做準備。Amazon為了讓作戰室的效能有極致的發揮,甚至特別選在一樓,避免電梯故障這種小事影響效率。

當時是監測網路社群的小組發現了商品情資外洩,Amazon便立即挑選了20個人組成「核心救援小組」 ,進入作戰室。Ibrahim Bashir的原則是:每個相關部門一個代表,不能有高層主管。

堅持每個部門一人代表,是避免在分秒必爭的當下出現太多不同意見,影響效率。致於選擇標準,則是考慮該人選的專業度、領導力、抗壓性、經驗、以及未來發展潛力。高階主管可能已習慣發號施令,而不是自己動手做事,故也不適合進入作戰室。畢竟存在一位高階旁觀者,只會讓工作人員更緊張、分心,影響進度。

簡言之,在作戰室裡的人,心態應該是團隊目標重於個人意見。不抱怨,只解決問題。一但決策,只要是對顧客好的,不管自己是否喜歡,貫徹執行。

 

2.決定應變策略,先求有再完美

商品上線前機密盡洩,企業需視狀況來決定對媒體的溝通。Amazon 當時已經離真正上線時間很近,與其否認,不如利用討論熱潮,順水推舟。雖然被迫提早上市並不是讓人愉快的事情,但遮掩否認,不如將危機轉為契機。

只是當原有的上線流程被迫改變,核心救援小組的共識與心態也需一併調整:該有的先有,強調商品賣點。不能有錯,但無需要求完美。舉例來說,當時Kindle 的主要賣點就是價格,因此這項賣點,在網頁上的標示絕對不能有錯。

Kindle 的標價,當時尚未寫入網頁中。但上傳商品的價格可不是寫個數字貼上網頁這麼簡單,救援小組還要考慮到倉儲資料、下單確認email、客服系統….等所有相關的資料庫,資訊都要同步更新正確。

另外貨物賣出之後,也要能出貨。這些對顧客來說,是基本需求,要再三檢視。至於商品網頁是否非常精美,銷售報表是否可以列印出來,須要更多時間完善之,在此階段無需要求完美。

 

3.定義「核心救援小組」成員之角色,演練流程

進入作戰室的成員,每個人都該忘了自己原有的職稱,而在「核心救援小組」中,依需求完成本次救援的角色與功能例如當時有位平日負責商品銷售的同仁,日常工作是採購、分類產品,因此熟悉Amazon 商品分類系統。在商品上線的緊急狀況中,分類若出錯,他知道如何處理或能找到正確的人來矯正。

Ibrahim Bashir當時是決策者,他所列下來的緊急上線步驟如下:
•讓Kindle產品頁面上線
•確認「購買」按鈕功能正常
•確認搜尋、結帳、出貨等流程順暢運作
•正式發布商品上線新聞
•解除消息封鎖

在作戰室中,Ibrahim Bashir用大螢幕投影試算表所作出的工作分配與流程表,上頭有每個人的角色以及任務,以便詳細演練流程。為了避免訊息傳達錯誤,Ibrahim Bashir甚至是戴上頭罩式麥克風,確保每個人都聽得到他的聲音。

 

4.成立 「次級備援小組」

同時之間,需在 「核心救援小組」 之外,成立 「次級備援小組」 。基本上, 「次級備援小組」 待命即可,但要有心理準備,隨時會被號召加入 「核心救援小組」 。Ibrahim Bashir 的做法是,只將最機密的資訊在 「核心救援小組」 溝通,但將某些可能的狀況向 「次級備援小組」 說明,以便緊急狀況調度 「次級備援小組」 成員時,能夠順利。

在本次商品緊急上線過程中,客戶評論管理部門,即屬於臨時被召喚加入的 「次級備援小組」 。有人在舊的Kindle商品網頁上,惡意地針對尚未上線的新Kindle寫了非常差的評論,如『新產品實在太垃圾了』,Ibrahim Bashir便要求客戶評論部門將無效評論撤下。

客戶評論部門拒絕,並認為Ibrahim Bashir可以為新的Kindle 開一個新商品網頁,設成預購狀態,暫時關閉評論功能。如此,新Kindle與舊Kindle兩商品頁並存,新的Kindle 與舊Kindle頁面中假評論即無關。但Ibrahim Bashir希望客戶覺得新Kindle是現有產品的改版,而非與之前無關的獨立商品。最終,Ibrahim Bashir強力要求客戶評論管理部門撤下假負評,他們也服從照辦。

 

5.監督檢討,不斷修正

因為是救援突發狀況,很多結果可能不如預期。但若是預期中會發生的問題,盡量預先做決策。例如,以搜尋功能來說,Ibrahim Bashir希望顧客輸入Kindle 時,應優先導到新Kindle商品頁,而非依照舊的演算法,把流覽量較高的結果排序在前。

但有些不是很重要的事情,例如:商品頁面不夠精美,或訂購報表無法列印等瑣項,則請人記下來,等到最關鍵的問題解決之後,再回頭處理這些次要議題。

Kindle 第三代優惠方案,本來預計要以45分鐘提早上市,結果遠超眾人預期地,以37分鐘便將商品順利登上網站開賣。Ibrahim Bashir也提醒所有成員:商品開賣之後,還有事要做。

在短暫放鬆後,公關部門同仁離開作戰室,監控媒體採訪情形。業務代表開始關注銷售量。其他成員,則開始解決記下來的次要議題,例如頁面的美化,手機版面的顯示,或讓訂單確認程序更為順暢。只要還有問題存在,產品上線就不能算圓滿成功。

每個新產品上市後,就會有另一個新的產品等待推出。產品推陳出新,永不止息。Ibrahim Bashir的商品緊急上線經驗,值得借鏡。

 

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