大師智慧

書店不應該賣書,而應該賣書裡的「內容」。逆勢成長的蔦屋書店教我們如何在惡劣的大環境中生存

2017-06-11

蔦屋書店,全球20家最美書店之一。過去10年來,店鋪數量成長了1.6倍,如今已在日本開設超過1400家分店。而在全球書市一片愁雲慘霧之中,它的營收卻逆勢成長了1.7倍,目前已超越連鎖書店紀伊國屋、淳久堂等大型書店,躍居成為日本最大的連鎖書店。

 

創新點:蔦屋書店在陳列書籍上,不以「主題」分類,而用書的「提案」來設計。所以想去歐洲玩的顧客,在同一區除了觀光介紹書,還能找到歐洲歷史或當地飲食相關的書籍。

 

原文出自《經理人》。原標題:全球書市萎靡,蔦屋卻逆勢成長!創辦人:提案力,是時代的必需品。經理人月刊為最實用的管理知識交流和學習平台,提供主管和上班族專業的工作心法及職涯提點。

 

今年1月,更首度跨國經營,在台灣開設第一家海外分店。這樣的成績並非空穴來風,創辦人增田宗昭強調:

 

在物資過剩的時代裡,「提案力」才是勝出的關鍵因素。

 

1985年,蔦屋書店創立之初,增田想傳遞「生活風格」的概念給消費者,而他認為,音樂、電影與書籍,是最容易傳遞文化的物品。喜歡科幻電影的人,或許也會喜歡推理小說,更可能喜歡聽某種類型的音樂,「既然這些都是描繪生活風格的作品,店裡的商品就得包括三者,缺一不可。」

在當時,唱片行就只賣唱片,書店只賣書籍,堅持在同一家店提供DVD、CD與書籍、並且營業至深夜的他,被視為異類。

 

把文案「視覺化」,向消費者提案

「我不是為了引人注目才將營業時間延長至深夜,而是為了提升顧客價值。」他將消費社會拆解為三階段,在最初,因為物資不足,對顧客來說,物品本身就具有價值。簡單來說, 只要是產品,就賣得出去。

當社會慢慢進步,進入到第二階段。生產力開始提升,物資日益充足,同一種商品有不同品牌、不同款式可挑選,所以這個階段, 能提供顧客有效的平台與店家,就能擁有更多消費者。

再來,進入現代社會,商店已不再限於實體,線上與線下商店整合,消費活動不再受時間或空間限制,消費者能更自由、更有效率的購物。如果只是單純提供消費平台,已無助於提升顧客價值。

如果店面若只做到展示商品的功用,將不足以勝出。就如同書腰與書封,摘錄書裡最精彩的內容與重點(文案),吸引讀者翻閱、購買。現在的商店,必須 把文案視覺化、設計化,也就是「企劃」與「提案」的能力,將品牌的理念或想法訴諸於實體,吸引顧客上門。

所以,蔦屋才會以「生活提案」作為他們的品牌價值,向消費者提案,「我要提供給顧客的不是個別商品,是商品中呈現的生活風格。」

這種以「生活風格提案」的經營心法,已持續35年。2011年,增田於東京代官山新開一間占地4000坪的分店。在出版業不景氣、紙本閱讀風氣日漸低迷的情況下,大家都投以懷疑的眼光。

但他覺得認為書市低迷的原因出在銷售方式,「書店就是因為銷售書籍,才會失敗。」他表示,對消費者而言,真正有價值、有意義的地方不是書的形體,而是書裡的內容(對消費者的提案),書店應該要銷售書的「內容」,而不是書籍本身。

 

從顧客需求思考,才能做有價值的提案

以陳列方式來說,一般日本書店會以雜誌、新書排行榜、旅遊指南、語文學習書等類型區分書籍。不過,增田認為,這樣的陳列方式並沒有將顧客需求擺在第一順位,這只是源自於流通端的分類法。

蔦屋依照書籍的提案內容分類,區分旅遊、飲食及烹飪、設計與建築等類別,讓要去歐洲旅遊的顧客,也能在同一區找到歐洲文化歷史的書籍。

小至陳列方式,大至整間書店的主軸,他們都必須定位清楚。比如說,代官山在東京屬於成熟、有悠閒感的地方,所以將主要客群設定在以嬰兒潮世代、具備強烈求知慾的「高質感世代」(Premium Age),提供文藝性較高的商品提案,刺激需求。

相較於代官山,函館的居民與家人、社區的連結較深,所以以祖孫三代為目標客群,擁有豐富的童書及繪本。

其實,這樣的提案力,總歸一句,就是「站在顧客立場思考」。而這個「站」,是真的用「腳」思考,到消費現場,思考什麼才是對他們真正有價值的是,而不是坐在會議室的椅子上思考,「在會議裡成型的企劃時常流於形式,喪失生命力。」

 

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