大師智慧

在丈夫第一個忌日帶孩子參觀火箭降落實驗!臉書營運長靠著這兩個字,幫助自己和團隊度過難關

2017-11-25

不但每個人都需要培養韌性,組織也一樣。每逢組織失敗、犯錯或發生不幸時,都需要作出種種選擇,而這些選擇會影響組織復原的速度和力道,而且往往決定了組織的成敗。組織必須從失敗中學習,才能在失敗後發揮韌性。

 

創新點:人跟組織都需要培養韌性,面對失敗。我們必須從失敗中學習,才能在失敗後發揮韌性。

 

 

原文出自《數位時代》原標題:Facebook營運長桑德柏格:從失敗中學習,才能在失敗後發揮韌性。數位時代為科技媒體,每日聚焦全球、中國及台灣等地區最新的科技、網路數位行銷、品牌及設計等議題。

 

 

到了2016年春天,我只剩下幾個可怕的里程碑還沒度過:兒子第一個沒有父親的生日、第一個另一半缺席的結婚周年紀念日,還有我很不喜歡的新紀念日:大維的第一個忌日。
有這麼多令人沮喪的第一次,我很想為孩子找個正面的第一次經驗,所以我帶他們去洛杉磯參觀SpaceX太空探索公司總部。經過前面四次失敗後,這回SpaceX企圖讓火箭在海面上降落。SpaceX執行長伊隆.馬斯克(Elon Musk)親自邀請我們。

火箭升空當天,我和孩子及大批SpaceX員工一起站在公司大廳。前面的大螢幕開始倒數,火箭在佛羅里達準時發射升空。大家同聲歡呼。火箭的轉向臂一如預期地張開來。耳邊響起更多歡呼聲。

當火箭愈來愈接近海上的無人船,準備嘗試在海面上降落,大廳裡的氣氛愈來愈緊張。歡呼聲停下來,群眾變得非常安靜。我的心跳加速,兒子女兒都緊張地抓住我的手。火箭降落時,三隻腳展開來,一隻腳落在後面,讓火箭角度傾斜,偏離目標。還好後來火箭的方向又調整回來,並安全降落。後勤人員、技師和工程師都尖叫、擁抱和哭泣。孩子和我也哭了。

 

幾年前,兩位管理學者對於哪些因素可以預測太空飛行能否成功, 十分感興趣。他們從1957年史普尼克一號(Sputnik I)首度升空開始,追蹤了五十年來全球三十個組織每一次火箭升空的經過。你或許會認為,火箭一旦發射成功,就會帶來更多成功,但四千多次火箭發射數據顯示的結果卻恰好相反。政府機構或私人公司先前經歷過愈多失敗的話,下一次就愈可能把火箭成功送上太空軌道。而且相較於較小的失敗,每次火箭爆炸後,下次發射成功的機率就會提升。我們不但從失敗中得到的教訓比從成功學到的多,而且從最慘痛的失敗中學到的也最多,因為我們會更詳細地檢視失敗的經驗。
在SpaceX第一次發射升空的嘗試中,引擎在點火後33秒鐘就著火燃燒,火箭也燒毀。發射前,馬斯克曾詢問可能導致發射失敗的前十大風險是什麼,結果造成這次失敗的問題恰好是第十一個風險。第二次發射失敗是因為一個小問題。第三次發射如果不是出了一個軟體上的小錯誤,原本應該成功。「基本上,我原本假定我們的錢應該可以嘗試三次。」馬斯克回想。「第三次發射失敗時,我受到很大的打擊。」由於前面經歷過那麼多次的失望,因此這次成功變得更有意義。

 

能放心檢討,打破隱藏錯誤的文化

不但每個人都需要培養韌性,組織也一樣。每逢組織失敗、犯錯或發生不幸時,都需要作出種種選擇,而這些選擇會影響組織復原的速度和力道,而且往往決定了組織的成敗。
我們必須從失敗中學習,才能在失敗後發揮韌性。有韌性的組織會鼓勵員工承認自己的失誤或遺憾,透過塑造這樣的文化,協助員工克服這類反應。2008年,有個名叫班恩.莫若(Ben Maurer)的暑期實習生試圖讓我們的網站不要當機。為了排除程式錯誤,他決定自己引發系統故障以檢視問題所在,卻意外造成Facebook當機長達三十分鐘。但我們的工程主管不但沒有批評班恩,反而宣布我們應該更常刻意引發系統的問題——當然引發系統出問題的方式最好不要引起網站當機。他將這種做法命名為「班恩測試」,並雇用班恩為Facebook的全職員工。

Facebook是比較年輕的公司,所以我們的經營團隊每年都會造訪一個能永續經營的組織。我們造訪過的組織包括皮克斯(Pixar)、三星(Samsung)、寶僑(Procter &Gamble)、沃爾瑪(Walmart),以及海軍陸戰隊訓練基地匡提科(Quantico)。我們在匡提科經歷了基本訓練。

為了體驗一下基本訓練的滋味,我們晚上全副武裝跑步,軍官則在旁邊大聲咆哮。而且不管是鋪床或開關水龍頭之類的小動作,軍官都持續對我們咆哮,要求我們動作精準,達到軍隊的要求。第二天,我們四人一組,設法將沉重的袋子運到牆的另一邊,中途都不能讓袋子碰觸地面。完成任務的小組寥寥無幾。

去匡提科基地前,我從來不曾在同仁把事情搞砸後,召開工作檢討匯報。在我看來,事情出錯時,很重要的是該負責的人能承認錯誤。然而一旦他們知錯了,還要大家一起坐下來鉅細靡遺、不厭其煩地檢討錯誤是怎麼發生的,以及為何會出錯,似乎是多此一舉。我也擔心像這樣子拿放大鏡審查,可能讓員工洩氣而不肯再冒險嘗試。我很訝異海軍陸戰隊在每次任務結束後,甚至每個訓練課程結束後,都會舉行正式的檢討會,然後把學到的教訓記錄下來存檔,讓每個人都看得到。

我從海軍陸戰隊學到的一課是,我們應該把失敗看成學習的機會,在組織中塑造這樣的文化非常重要。如果處理得不夠細膩,檢討匯報會變得好像公開鞭笞大會,但如果把它變成可預期的規定流程,那麼大家就不會覺得是針對個人。

當人們覺得可以安全地討論錯誤時,他們也會比較願意報告錯誤,同時較少犯錯。然而典型的職場文化往往喜歡展示成功,隱藏失敗。科學家米蘭妮.史蒂芬(Melanie Stefan)曾寫過一篇文章,挑戰同儕應更誠實地撰寫履歷。普林斯頓大學教授約翰內斯.郝休福(Johannes Haushofer)接受挑戰,貼出他的失敗履歷表——用兩頁篇幅洋洋灑灑寫出從申請學校、找工作,到投稿到學術期刊、申請獎學金等失敗遭拒的經歷。他後來指出:「這份討厭的失敗履歷得到的注意遠遠勝過我所有的學術研究。」

但是要說服大家對失敗採取更開放的態度,並不容易。我在Google的同事金姆.馬龍.史考特(Kim Malone Scott)總是帶著一隻名叫「哎呀」的填充玩具猴子去參加小組週會。她會請同事分享那星期犯的錯誤,然後大家投票選出最嚴重的錯誤,票數最高的「贏家」就得到那隻玩具猴子,可以放在辦公桌上展示一個星期,直到下週別人贏得這份榮耀。要鼓勵大家勇於嘗試困難,公開討論失敗,還有什麼更好的提醒呢?

由於在Facebook上班,我和許多小公司有合作經驗,我明白大大小小的組織都需要培養韌性。戴蒙.瑞德(Damon Redd)在科羅拉多州自家地下室裡,成立了戶外服裝公司Kind Design。有一年淹大水,他的設計作品、電腦和幾千個商品都付諸流水。由於他不是住在洪水氾濫地區,因此損失得不到保險理賠。他發揮創意,搶救泡水的手套。他把手套強力清洗並烘乾後,開始用「水災手套」的說法行銷。他在廣告中說明這些手套和帽子、襯衫、連帽衫等正象徵了科羅拉多人和Kind Design品牌的耐久性。他的貼文產生了病毒傳播效應,銷售量因此提升,挽救了他的事業。

 

徵求批評,求取進步

如果團隊把焦點放在從失敗中學習,他們的表現往往勝過不這麼做的團隊,然而並非組織中每個人都懂得把眼光放遠。這時候,我們仍可設法找到自己的學習途徑。

我的好友亞當.格蘭特(Adam Grant)讀研究所的時候,很害怕公開演講。少有教授會傳授研究生講課的技巧,讓他們練習和改進。於是亞當自願到其他教授的班上擔任客座講師。他碰到的聽眾都很難纏:因為他沒有整整一學期可以和學生建立關係,只有一小時的時間來拉攏人心。每次客座講課結束時,亞當都會發意見調查表,請學生告訴他怎麼樣講課才會更吸引人和有成效。他們的意見讀起來一點也不好玩。

令人汗流浹背的客座講課結束後,亞當開始自己教課。開學幾個星期後,他請學生匿名填寫意見,然後他做了一件同事都覺得很瘋狂的事情:他把所有的評論用電子郵件寄給全班學生。有位教授提醒亞當,這樣做根本就是火上澆油。但另一位同事蘇.艾許福德(Sue Ashford)曾經告訴亞當,收集負面回饋並據以採取行動,才能充分發揮個人潛力。蘇的研究顯示,誘惑別人說好話或沽名釣譽會損害名聲,但徵求別人的批評意見,卻表示你很重視自我改善。

亞當在下一堂課中分析了學生的幾個重點意見,然後說明他會如何以行動回應他們的意見。學生參與塑造了自己的學習方式,改變了班上的文化,亞當也從學生身上學到很多。幾年下來,亞當成為華頓商學院評價最高的教授。他每學期都繼續請學生回饋意見,然後公開分享他們的評論,也據以改善教學方式。

 

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